2021年10月21日，浙商中拓一客户在其山西晋南工业服务综合体中装载钢材出货。资料照片

　　曾经历史包袱严重步履维艰，甚至面临退市风险的一家国有上市公司，如今却充满活力，成为行业领先的供应链集成服务商，连续五年营业收入复合增长率达39%，连续五年归母净利润复合增长率达45.2%。这就是浙江省交通投资集团下属国有上市公司——浙商中拓集团股份有限公司（下称“浙商中拓”）。

　　这是一家怎样的企业？为什么这家企业能持续实现高增长？背后有什么奥秘？带着这样的疑问，笔者专访了浙商中拓董事长袁仁军。袁仁军坦言，没有什么秘诀，如果要概括这些年企业发展的心得体会，那就是十三个字、四个关键词：“选对事，用好人，分好钱，做好内控”。

　　选对事：

　　四个优化 做专做精做大做强

　　2020年实现营业收入1089.77亿元、归属于上市公司股东净利润5.55亿元的浙商中拓，已连续12年上榜“财富中国500强企业”，位列“中国最具成长性上市公司排行榜”第30位，入选首批全国供应链创新与应用示范企业名单、全国物流行业先进集体和中证浙江国资创新发展指数，同时荣获“金牛最具投资价值奖”等多项荣誉。

　　袁仁军说，十三个字中，“选对事”无疑是最重要的。只有沿着正确的赛道，找准方向，做好自身定位，才能获得预期的结果。作为一家生产资料供应链集成服务商，浙商中拓把以客户为中心作为着力点，以为客户创造价值来实现自身价值作为经营理念，聚焦四种盈利模式：产业金融、基差贸易、增值服务、产业投资；同时提出了服务的四个维度：服务的种类、服务的区域、服务的性价比和个性化的解决方案。通过分析、识别公司的能力差和空白点，不断强化、巩固、拓展自身的业务能力。

　　对标行业内的世界500强企业，如日本大型综合商社伊藤忠和国内头部企业物产中大、厦门国贸、厦门建发、厦门象屿，浙商中拓在资金使用效率方面处于行业领先地位。

　　袁仁军分析，领先的原因，是浙商中拓做了四个优化，资产结构优化、人员结构优化、业务结构优化、治理结构优化，最终实现“做专做精做大做强”。首先，公司层面做好行业取舍，判断哪些行业进，哪些行业不能进。在业务层面，每一项具体业务开展之前，主攻哪个区域，主攻哪个品种，公司都基于扎实的市场调研，最终提炼出一个适合拓展的商业模式。

　　他打了一个形象的比喻：如同压力和压强的关系，同样的实力，如果聚焦于一点，压强就很大，容易突破；如果没有聚焦，整个面受到的压强很小。浙商中拓正是做到了聚焦，大大提升了资金的使用效率和资产的周转速度。

　　值得一提的是，在做专做精深耕产业金融方面，浙商中拓通过创新商业模式，搭建物流金融平台，打造有公信力、权威性的“品牌仓单”，切实有效满足金融机构对存货“看得清、管得住、能变现”的核心风控需求，解决了中小企业融资贵融资难的难题。

　　袁仁军介绍，浙商中拓通过布局“数字天网”和“物流地网”，将单位内部ERP系统和银行信贷系统对接，银行端口可实时监控贷款企业存货情况，从而实现信息的互联互通，最终解决了银行和中小企业之间的信任问题。目前，该项物流金融业务已成功对接几十家有资金需求的中小企业，获得银行授信超过60亿元，打通了银行和中小企业的“最后一公里”。

　　用好人：

　　能进能出 能上能下 能多能少

　　浙商中拓建立了高度市场化的选人用人机制，实现人员“能进能出”、职位“能上能下”、薪酬“能多能少”。国有企业普遍存在的“高水平的大锅饭，高薪酬的铁饭碗”这两个“双高”问题，通过这种市场化机制，在浙商中拓已经荡然无存。

　　袁仁军说，公司坚持“内培外引”的人才开发策略，加强学习型组织建设，不断深化人才培养工作，成立中拓创享学院，定期举办导师带教培训，开展“三辅”统管人员大讲堂、社招人员和校招大学生培训，推动公司知识更好沉淀，并持续加强线上学习平台建设，推出中拓E企学平台，开设规章制度、经营管理、企业文化等多个学习专题，定期组织学习考试，赋能员工迅速成长。

　　浙商中拓还实行末位淘汰机制，不断引进培养优秀、靠谱的员工。员工平均年龄从2008年的45岁持续下降，已连续5年稳定在32岁。据统计，公司总部及大宗板块本科及以上学历占92%，公司现有经理助理级以上中层干部146人，其中80后中层干部99人，占比68%。

　　分好钱：

　　创新激励机制 实现“三个第一”

　　在浙江省国资委和浙江省交通集团的支持下，浙商中拓率先探索人才激励机制方面的改革，在浙江省国有上市公司中实现了“三个第一”：

　　——浙江省首家实现管理层参与定增的国有上市公司：2015年，公司通过定增引入管理团队持股，公司高管与中层团队持股1588万股。

　　——浙江省首家实施限制性股票激励的国有上市公司：2017年，实施限制性股权激励计划，向87名董事、高管、中层等核心员工授予1148万股。

　　——浙江省首家推出期权激励的国有上市公司：2020年至2021年，向189名激励对象授予4343万份股票期权。

　　对此，袁仁军认为，激励机制同时也是约束机制，采用股权激励方式，行权期至少5年，国有企业的领导只有把经营企业当作终身事业，全心全意把企业做大做强，才会采用这种激励方式。对于下属子公司而言，管理层持有两种股权，一种是母公司浙商中拓的股权，另一种是其所在的子公司的股权，通过这种方式把下属子公司管理层的利益和母公司进行了捆绑，激励他们为公司业绩不懈努力，进一步深化公司与管理团队利益共享、风险共担的长效激励约束机制。

　　做好内控：

　　风险是企业最大的成本

　　袁仁军深有感触地说，经营企业就是经营风险，风险是企业最大的成本。浙商中拓建立了全员、全面、全程、全体系的风控体系。公司对业务全过程进行360度审视，事前严格执行客户资信准入及评级制度，把关合作客户质量；事中强化货权管控、加强单据管理，注重检查核实客户实际生产情况，并开展持续的动态跟踪；事后及时处置以及进行内部培训教育，将防范风险嵌入业务发展和管理全过程。同时，公司积极探索智能风控，通过嵌入物联网、区块链等新技术提升风控水平。

　　袁仁军称，每年3月，我们要召开集成服务年会和风控年会。我们的指导方针是，业务发展和风险管控一定要并驾齐驱。风控年会主要围绕三个方面展开：一是随着内外部环境的变化，明确全年风险管控的重点和举措；二是进行风险案例警示教育，公司制作了专门的风险案例集，研究彼时风险发生的原因，制度流程上存在的漏洞以及对应的补救措施；第三，通过开会讨论的方式，解决全员上下对风险理解的分歧。

　　作者：□张奇志 陈海琴 蔡蓉蓉